绝大多数公司都会哀求团队领导给成员作绩效面谈，但真做得好的人，特殊少
误区1、走个过场为什么呢?不是说这个事技能上有多难，而是由于大家的重视程度不足。绝大多数公司都只是走个过场，以为“我们每天不都在一起干活吗?为什么要那么正式地谈一下呢?““我没有那么多韶光啊。
误区2、为了下属：之以是你会这么想，是由于你以为作绩效面谈是为了下属，你在为他们花韶光。但是我要提醒你，绩效面谈可不是为了别人，正好是为了你自己。
为什么这么说呢?由于你的发展晋升，取决于你的绩效，而你的绩效，是由你团队的整体绩效水平决定的。绩效面谈，是你对团队的绩效水平、事情办法进行干预的最主要的时候。
为什么这个时候很主要呢?你想，绩效面谈谈完之后多数便是要打分数、调人为、发奖金。因此，员工在绩效面谈中的把稳力是高度集中的，特殊随意马虎听得进去你的话，谈完之后也特殊乐意回去落实你的哀求。绩效面谈的韶光可能跟一样平常发言的韶光差不多，但是它就像是一个更长的杠杆，可以撬动对方更多的改变。这样高质量的沟通时候，你还不得好好把握吗?绩效面谈必须负责对待。
误区3、为了盖棺定论：而是为了开启未来
What绩效面谈，是你对团队的绩效水平、事情办法进行干预的最主要的时候。
How：绩效面谈 = 透明化 + 换框架1、透明化~肃清盲区透明化，我们可能已经很熟习了，这是沟通的一个基本功。但是在绩效面谈里，有一些特定的达成透明化的方法。
咱们前面讲了乔哈里窗，任何双方都有信息盲区，也有共识区。在绩效面谈里也是一样，无论你对你的下属事情多满意或者多不满意，你们两个之间肯定还是有盲区的。这常日是由于你们的位置决定的，位置决定了你们的视野也决定了你们节制的信息。
绩效面谈便是一个难得的机会，让你有机会和下属郑重其事地聊一聊，来肃清盲区。这便是透明化。
四个展现透明化的技巧首先，我要提醒你，绩效面谈可不是你们面对面坐在一起的时候才算是开始谈。这场沟通，从你约他韶光的时候就开始了。
事前沟通首先，我要提醒你，绩效面谈可不是你们面对面坐在一起的时候才算是开始谈。这场沟通，从你约他韶光的时候就开始了。
给对方掌控感
不要认为他们是你的下属，你就让秘书关照他们，叫上一大堆下属排着队等着进你的办公室发言。这是特殊糟糕的一件事。
你要时候记住，绩效面谈是为了我自己，不是为了下属。以是要重视这件事，自己和对方约韶光。
当然，约的时候也不能说:“小杨你明天下午3点有空吗?我要给你作绩效面谈。”你要这么问，他只能说有空。
当然也不能说:“小杨，你哪天有空?我给你作绩效面谈。”小杨解释天下午3点行吗?结果你说我弗成，你看，这便是一个特殊不友好的沟通。
那该当怎么说呢?你要见告他说:“小杨，我最近开始要准备作我们部门的绩效面谈，我现在有四个韶光段，你看看你哪个韶光段有空。
这么说，就给了对方特殊主要的两个东西，一个是掌控感，他可以根据他自己的韶光来去定你的韶光，不会滋扰他原来的安排，他会以为领导是尊重我的。这个心态一旦建立之后，你们后面的沟通就特殊好进行
让对方有准备度
第二个是你能让对方有准备度。确定了韶光之后，你紧接着就要跟一句话，便是这次我重点想跟你谈的是什么，我希望你带着什么准备来，比如半年总结，或者周报等等。为什么一定要说这句话呢?由于他越是有准备，他的心态就会越靠近你希望他有的那个心态。
什么意思呢?便是我们常说的那句，自己干得怎么样，自己心里没点数吗? 肯定是有的。以是如果你想批评他，他在准备的过程中肯定也能意识到，肯定在内心已经批评过自己十回了。等到你们真谈的时候，你的事情就特殊好做，不会是靠你俩冲突才能完成批评。
但如果他假如干得好的话，他也会准备干系的证明，比如他可能就会让你看到你日常没有把稳到的事情细节。但如果你不提醒下属，让他当场现说，他就会以为自己漏说了很多事情，会以为委曲、不公正，这也会给你们的沟通带来障碍。
以是事前沟通，让对方有准备，这是作绩效面谈第一个沟通技巧。
利用环境第二个沟通技巧，就到了沟通现场。你要学会利用环境，做不说话的沟通。
首先，这个环境不要选择你的办公室。
由于对一个下属来说，作绩效面谈，他已经压力很大了，还要客场作战，而你举手投足展现出来的主场感，都会给他更大的压力。
更关键的是，他会在众目联之下，走进你的办公室。也会在众目联之下，走出你的办公室。那如果你们互换得不好，等他怒气冲冲或者哭哭啼啼地从你办公室出来，下一个人怎么办?表面的人怎么想?前一个人的状态，会对下一个人的状态造成极大的滋扰。
以是我建议，找个第三空间，咖啡厅或者会议室都可以。
但千万不要为了图省事，把韶光约太紧。如果前后两个人碰到，彼此的状态就会产生滋扰。
这是选择面谈的环境，到了这个环境之后，你就要坐下来了。那我问你，你打算怎么坐?
没错，怎么坐，也是沟通。一样平常来说，很多人都习气面对面坐，但这样对抗感就太强了，特殊像是在会谈桌上，我不太建议。还有一种坐法，是两个人肩并肩，但这么坐太过亲密，一样平常不会在职场沟通里。职场里，这种做法只会涌如今一种情形下，便是我要开除他，但我又要安慰他，以是我要假装我们很亲密。
那到底该当怎么坐呢? 我建议你90度坐，便是你们的视线能成一个90度夹角，这样既能让你们做到视线交互无障碍，同时又没有那么紧密，轻微保持点安全间隔。这也是你在绩效面谈中该当展示出来的态度。既要坦诚沟通，又要有安全间隔
除了坐姿，在这个环境里，你还可以准备点小道具。
比如你要找小杨谈绩效，假设他是你们公司的企划，那你就可以把他过去一个季度做的，对公司有代价的方案整理出来，打印出来放在手边，或是准备投影设备投出来，都可以。
这样做的好处是什么呢? 请把稳，这不是为了调材料，这么做是为了可视化，用环境做不说话的沟通。小杨一进来就知道，领导对我的事情非常理解，本日的发言领导是做了准备的以是自己也要负责。小杨的紧张心态对你是非常有用的。这便是做到了善用环境和对方沟通。
看到这儿你会创造，咱们诚笃人不只能当沟通高手，诚笃人一样可以当好领导。虽然我不善言辞，我也能通过各种各样的事前设计，充分表达我的沟通信号。
开场白好了，这时你的下属推门进来，吸收到了你的各种暗示，并且顺利落座了。那接下来，磨练你的部分就来了。叨教，绩效面谈你该当怎么说开场白?
绩效面谈的开场白特殊难处理。据我不雅观察，一样平常会有两种办法。
误区1：直接说分数
一种是反正我也很不耐烦，我赶紧给你说完吧。可能上来就直接说:“小杨，你这个月我给你打3.25。”然后跟小杨阐明阐明，为什么是3.25，这个绩效面谈就结束了。
这个办法肯定是不对的，由于很明显，这不是在沟通，而是在关照，根本算不上绩效面谈。对方也无法从你的态度里面，得到整改的力量和方法。
误区2：多寒暄几句，谈私事
那么，直接说分数不对，换第二种办法，多寒暄几句对不对呢?很多人怕尴尬，或者担心下属不高兴，想先用轻松的话题开场，比如问问你们家还好吗?你们家狗最近还好吗?
这样的开场是显得挺亲切的，但是作为绩效面谈，效果也很糟糕。由于在绩效面谈中，你代表的可不是你自己，而是单位。这是一场非常严明负责的发言，以是绝对不能谈私事。
精确做法：
那怎么办呢? 最大略、直接的办法，你可以这么说:“小杨，这一个季度，如果咱们说满分是10分的话，你给你自己的事情打几分?
这便是一个特殊好的开场白。首先，不说废话，上来就直奔主题。
但是，我们也没有要对方真的打考评，这会-下就把对方搞得很紧张。以是这里有个小技巧，如果你们公司是5分制，那你就问，如果满分是100分，你给自己打几分啊? 如果你们公司是100分制，那你就问，如果满分是10分，你给自己打几分啊?
这么做的代价是什么?这是在和对方进行一个有点超脱感的、半真不假的对话。由于你要的不是他真的给自己打分，而是要他对自己的状态作一个形容，同时也带着他进入了谈论问题的状态。
这个开场白一开，那下属肯定就会给你一个回答。常日来说，他不会给自己满分，他会扣点分。
那你紧接着就可以问:“你给自己打80分，那剩下的20分扣在哪里了呢?”
你看，这是一个不用多想，下意识就能接上去的问题。这便是为什么要设计一个好的开场白。由于好的开场白可以自动把你们的发言往深入的方向推动。
不过，你在这个问题的根本上，还能再加工一下，
你可以这么问:“你给自己打80分，那剩下的20分是从哪几个方面扣的呢?
扣在哪了”和“哪几个方面扣的”，这两个问题是不一样的。
后者的暗示性就很强。它暗示下属要剖析好几件事。这个问题的好处也很明显，一方面便是咱们在前面谛听里讲的，让对方一次性把话说透，说高兴。你就可以以逸待劳，用到咱们前面构造化谛听的技巧，听他的事实、感情和行动操持。另一方面，他说完扣分的几件事之后，你就能立马创造，他跟你有没有共识。
如果他那些扣分项便是你想说的，那很好，他已经完备认识到问题了，你只要表达对他的认同就可以了。但如果他说的不是你想说的，那你后面你也已经知道该怎么说了。
透明化反馈技巧这时候，你就要透明化地展开你对他的意见。如果你用前面那个开场白，你接下来的问题也是顺理成章的。
比如可以直接问“小杨，你想不想知道，我给你打多少分?“
这个时候他肯定想知道啊。以是接下来，便是你做透明化反馈事情的时候了。
在这里，有个特殊有代价的小窍门，便是你怎么给对方打分。一样平常人给自己打分，大多会给自己打75、80分旁边，这是一个最安全的分数，是很大而化之的。
以是这时候你可以这么说:“你看，我给你打了74.25分。
这句话一出口，相信我，对方肯定就傻了。为啥还能精确到小数点后两位，那0.25是咋来?
你看，这便是沟通当中一个非常高等的技巧叫做创造了一个认知失落调。由于对方会非常好奇，他的头脑一下子被激活、被打开了。你就创造了一个非常好的沟通界面。
那接下来，就要给他阐明为什么打这个分。这里要把稳的是，下属给自己打分的时候，只说说自己在哪里该当被扣分就行了，但是你说的时候，还要记得说说加分加在哪里了。不过你要先说扣分项，由于你要管理他的把稳力，要让他把所有的把稳力都花费在你希望他改进的项目上。
但是，更吸引他把稳力的是什么?当然便是那个0.25啊，小数点后两位到底是怎么来的，对方肯定这辈子都忘不了。以是这个“0.25”的沟通，比前面的沟通都主要
这里就要把稳了，你可以根据你的沟通目标来调度你的处理办法。比如，如果你想让他焦急，你就要见告他末了那0.75分是怎么扣的。如果你希望他感到骄傲和自满，你就见告他多出来的0.25是怎么加上的。
如果你没有特殊明确的目标，那你就把这个0.25放在加分项里，由于这便是你希望他能够去记住，定型，然后不断加强的优点。比如，你可以这样说:“小杨，你们那个项目做得挺好，尤其是你们四个人协作得非常好，我给你额外加0.25分。”你看，这就给他一个印象协作很主要，协作可以帮我多挣0.25。但实在，这个分值只是个象征意义啊，但对他的影响却会很大。以是，如果你想强调什么，你就可以把小数点后两位数放到哪里。
好，这便是在绩效面谈中，通过透明化来深化沟通的一套技巧。
2、换框架再来说换框架。绩效面谈这件事的分外性就在于换框架。换什么框架呢? 换视野框架，换认知框架。你的下属之以是还没有达到你对他的空想哀求，每每不是由于他不足努力，而是由于他的认知框架不对。一个基层员工，他很难明得公司大目标是怎么回事，在干事的时候，和你的预期就会涌现偏差。
以是，绩效面谈这场沟通，便是要趁对方把稳力高度集中的时候，帮他完成置换框架，让他的框架和你保持同等。
也便是说，你在作绩效面谈的时候，要完成两项任务，一个是向下属充分展示你透明化的决心和态度，另一个是给下属换一个更大的视野框架，让他未来朝更符合公司目标的方向去提高
聊完这个，一样平常上一个周期的事情成果就谈完了。但不管上个周期怎么样，你绩效面谈的重点，肯定是想让他下个周期表现得更好
但怎么让他更好呢?这个时候，就要用上我们公式的下半部分，换框架
换框架，说白了便是要跟下属谈谈大局。这个大局框架有可能是公司今年的一个新计策目标，也有可能是你们这个部门在全公司里的新定位，当然也有可能是你自己提出的一个新的事情办法，也可能是公司的义务、代价不雅观等等。
但这些框架都有一个共性，便是你一定要把下属从他的日常事情里“拔”出来，才能给他换一个视野更大的框架
为什么要做这件事呢? 缘故原由也很大略，你肯定希望你的下属能干得更好，就像是过去我们老听到的那句话:知道为什么而战的士兵是不可降服的。
举个例子。上个季度中，你的一个下属犯了一个缺点，他在某件事上没有给其他同事足够的支持。如果你刚好在现场看到了这个失落误，你能做的，就只能是指出这个缺点。对这位下属来说，他接管到的信息，也就只是，我失落误了，我改正。这种点对点的辅导，代价实在很有限。
但在绩效面谈里，你就可以帮他剖析，他之以是会犯这个缺点，是由于他对公司最近进行的组织改革理解不到位，你就要把改革的真正目标见告他。
如果你解释白了这一点，这位下属立时就会明白，未来自己的事情怎么跟改革方法靠拢，他立时就能举一反三。你看，这便是换框架，谈大局的代价。
尤其像那些只会专一拉车，永久不知道公司在干啥的老黄牛，更该当常常给他讲讲大局，给他换到公司计策的框架里去。这样他往后干事的时候，才会有清晰的目标感。
这里我还要多说一句，如果你以为公司里的年轻新员工特殊不好带，你也可以试试给他换框架。新员工特殊讨厌领导给自己上代价，但是他们对付大框架是感兴趣的。通过给他换框架，就可以把他带着一起往前走。
以是，你可以根据每个下属的情形，来换不同的框架。这样准备一圈之后，这个发言正好是对你有好处的，为了准备发言你也会逼着自己把这些问题都定期想一遍。那你对公司发展方向，对下属的发展操持都更加清晰了。这当然是对你自己更好的，即便对下属好，那也是顺便的，由于你自己的领导力首先就被提高了。
3、让对方总结好，换完框架，绩效面谈就到了尾声。末了的总结陈词，一定要让对方说。缘故原由很大略，咱们前面也讲过了，一段沟通，你一定要让对方带着满满的掌控感走，而不是带着他的不安走。更主要的是，让他总结，他就一定会说接下来会怎么改进，你就可以记下来，下次用他自己的承诺来哀求他。
总的来说，这样作完绩效面谈，当你的下属从会议室出来的时候，他脑筋里会有三层东西
第一，公司不才一盘大棋，我太微小了，我之前太傻了，我居然没有理解这件事。
第二，他会以为我领导水平真高，高屋建领不仅对我很关注，还掏心掏肺。
第三，由于公司这盘大棋，由于我随着这么好的领导，以是我有机会去做好多事。
那你说，这样绩效面谈的结果，团队下个季度的表现能差吗?
4、发个邮件，抄送人力资源部当然，末了你还可以再做一个动作。发个邮件，并抄送给人力资源经理。
为什么要做这件事?
首先当然是要砸实一下你刚才跟下属的沟通，提醒下属别出门就忘了。
抄送给人力是由于，你的绩效面谈人力资源一定也在全程关注。大家都走过场，只有你负责做了，人力肯定给你加分。
更主要的是，下个季度再作绩效面谈时，这些邮件都是证据。你可以拍在桌子上问下属，你自己上季度咋说的?为什么没有做到?还该当怎么改进?
如果每次都是这样有评分、有证据、有目标地改进，那团队成员的持续优化就变得有可能了.
总结好，我们来总结一下。这节课我们讲了若何作绩效面谈。我紧张跟你强调这么三件事:
第一，绩效面谈不是你为了下属作的，而是你为自己作的，你要时候记住这一点。
第二，作绩效面谈，把稳这么几个步骤，事前沟通，给对方掌控感;学会利用环境，给对方我也很负责的积极暗示;做好开场白的设计让对方迅速进入状态;做好事情成果的沟通向对方展现透明化的态度和决心
第三，绩效面谈是带团队的关键时候，你要趁这种大家把稳力都高度集中的时候，给下属脑筋里换个更大的认知框架。
AI反思前面我们讲了若何跟下属作绩效面谈，那接下来我们说说你作为下属，怎么接管领导对你发起的绩效面谈。这可以分成三种情形来说:
第一种情形，便是你的领导不负责，跟你走过园地谈。这个时候，你当然没有办法直接跟他说，领导你快报个演习营吧，这是不可能的。但你可以做一个行动，便是如果他特殊不负责，就解释他不是一个真的值得追随的领导。这个时候，你可能就要在公司里不雅观察，有没有比他更乐意带人的领导，如果有机会，就争取调岗。
第二种情形，是领导也不是不负责，便是作绩效面谈的水平不太高。那我要提醒你了，领导水平高不高，可不是我们评价得出来的。有时候我们以为领导水平不高，只是由于我们没有看到全局。以是只办法导负责，便是好事。
哪怕领导水平真的不高，对你也是好事。领导可能绩效面谈准备得不充分，那你就可以“太阿倒持”，课程里我们说的要点，你就可以反过来用在你的领导身上。比如你可以请他给你打个分，你便是发起了一个主动的探索。
第三种情形，便是如果老板也用这种办法来跟你作绩效面谈那怎么办?如果真是这样，那挺好。你们双方都很重视这件事，大概率这个面谈就不会商得太差。但这个时候磨练你的是什么? 是你们两人谁先把邮件发出去。
为什么要抢这个韶光差呢?由于这表明了你的主动权，你在一场绩效面谈之后总结了你们的共识，并制订行动操持。你的领导会想，这个年轻人行动力真强。
但是这里我还有个小小的提醒。领导给你发邮件，他还会抄送人力资源经理;你给领导发邮件，可就别抄送人力资源部门了。由于你的邮件是一个下级对上级的表态，跟公司的制度是没有关系的。
A2方案作业1.年终绩效考评，你团队里的小王古迹不错，你希望通过绩效面谈勉励他，以下哪些动作是恰当的?(多选)
A:让人力资源部门给他打电话，约定发言韶光。
B:自己直接打电话，约他在一家高档咖啡馆发言。
C:把明年团队的发展操持提前发给他，征询他的想法。
D:把他整年的事情任务打印出来，跟他做个复盘辅导。
A欠妥，让人力资源部门给他打电话，无法显示你对员工的重视。
B是参考答案。高档咖啡馆是一个很好的环境成分，通报了你对员工的尊重。
C是参考答案。捉住机会，给精良员工“换框架”，让员工目标感更清晰。
D虽然可以利用这个机会辅导下属，但这不是绩效面谈要办理的核心问题。
2.你收到了下属小张的邮件，他对自己年终考察的得分不满意，认为结果不合理，你可以怎么做?(多选)
A:直接回答邮件，重申公司考评的标准，如果他还不认可，可以找人力部门沟通。
B:约他进行一次正式的绩效面谈，给他三个时段做选择。
C:把跟他同组成员的整年古迹表现打印出来，帮他剖析古迹差距。
D:发言一开始，拿出客不雅观数据，结合评价标准，奉告他为什么这是个合理的分数。
A欠妥，作为领导者，回避正面沟通，是领导力不敷的表现。
B是参考答案。给对方选择，为发言营造出彼此尊重的气氛。
C是参考答案。用可视化的办法增加透明度，不须要措辞施压，而用事实说话。
D这个动作是对的，但要选择得当的机遇。在发言开始，对方还没有机会说话的时候，这个办法会关闭沟通，激起抵触生理。
3.你接手团队不久，得知某古迹精良的员工有离职方向，在跟他做绩效面谈时，哪些做法是恰当的?(多选)
A:把他过去一年，对公司有代价的成果整理打印出来，放在发言的会议室桌上。
B:发言一开始，直接问他:听说你想离职，是对薪资职位不满意吗?
C:把明年团队的目标，提前发邮件给他，请他做准备，面谈时讲讲自己的方案。
D:在面谈的后半段，让他说说，对目前的事情有什么疑问和困惑。
A是参考答案。展示了透明度，虽然你是新领导，但已经对他的能力有充分的理解。
B 欠妥，一开始就可能把发言导向不满感情的宣泄，失落去发言的主控权。
C是参考答案。通过这种办法，呈现未来的大局框架，也让他觉得到被重视。
D是参考答案。不回避对方的不满和疑问，在前面做了培植性沟通的情形下，后半段发言，把话语权给对方，肃清盲区。
4.立时进行绩效考评了。你主动发起一个跟领导的绩效面谈。在发言中，哪些表达更恰当?(多选)
A:我想知道咱们明年最主要的目标是什么?您期待我做到什么?
B:本日的发言对我特殊主要我录个音记一下。
C:假设满分是100分，您给我今年的表现打几分?
D:想听听您对我的意见，我有哪些不敷，怎么做才能更好?
A是参考答案。主动关心领导的目标，让自己的目标跟领导的目标靠拢。
B欠妥，绩效面谈不是业务谈论，任何一方提出录音，都会引起防御生理。
C是参考答案，采取透明化的沟通办法但用一个半假设的问题，让发言进入谈论本色问题的状态。。
D 虽然可以这么问，但不推举。这个问题太笼统，对方会不知道从何提及。常日，不能轻易评价一个人。