周期长、采购流程繁琐、决策繁芜、参与职员多、连贯性强、难以把控结果诸多成分决定了一个投标项目成功与否，可以说一招失落误满盘皆输，
来源：知乎 作者：通檬盏
环保环评投标前期那些套路！
投标前期，你须要找对两种人，节制五种情形！
搞明白这个套路，你的项目成功一大半！
判断出你要找的人
总决策人一半情形下是利用部门的老总，其余一半情形下是全体集团/单位的卖力人；技能卖力人每每会是利用部门的技能骨干，或者干脆便是总工或者全体单位的技能卖力人。不过这里讲的都是大部分情形，而且覆盖率很难达到80％以上，其余20％的情形就须要你实地去问，去不雅观察。技能卖力人的确定每每靠不雅观察，而总卖力人的确定每每靠问。在项目最初阶段和你互换的每每很难是技能卖力人，他们一样平常情形下被我们定义为普通技能职员。
在基于电话的技能互换进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技能职员常日会把你引见给一位位置在他之上的职员，那么我们就来听一听，看看这位人士紧张是在和你互换技能问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容（此时大部分应是技能互换，由于普通技能职员很难把技能卖力人跳过，而直接把你先容给总卖力人；如果你逐步创造他先容给你的正是该项目的总卖力人，那你就要回过分来再重新思考一下那位“普通技能职员”在项目中的真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“详细肉身”）。如果逐步谈到的全部都是技能问题，那基本上我们可以确定出技能卖力人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技能职员身上打听出项目总卖力人的详细人选。
不过这个中有时候会存在一个须要你重视的陷阱，便是全体单位最高卖力人的态度。上面我们说了，项目的总卖力人每每便是干系部门的老总或者主任，他们乃至有时会很自傲地见告你他便是卖力这个项目的，这种情形下常日来说，这位师长西席就能够决定全体项目的走向。但是请你千万千万要从别的渠道理解一下全体单位老总的自身性情。这是由于：在目前的很多单位中，老总还是属于一个一言堂式的人物，虽然有时老总也会对下面适当的放一些权，但有的时候出于某种缘故原由他也会站出来随随便便就能说出几句决定项目死活的话语，即便对付这个项目他已经直接指派了卖力人。以是说，如果你连一个单位最高卖力人的面都没见过的话，就算你已经把下面所有人都搞定，也远不能肯定已经把全体项目拿下。请牢牢记住并且辨认清楚这种分外地，在单位中施里手长式管理的老总。我们称呼他为“影子式项目决策人”。
将来的内线
内线，一个对你来说非常主要的观点，你可以从他那里知道目前项目进展到了哪个程度，竞争对手的情形，客户组织内部态度的变革等等等等。总之，拥有一名内线，就意味着你在一座装修严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让你想知道的情形露出一个端倪。
在初次见面后，你就该当锁定几个人选作为你将来的内线，此人必备的两个条件是：基本节制项目的情形，至少每次的技能会议都应该有份参加；和你具备良好的关系；最好能够具备的条件是：他自身便是该项目的技能卖力人或者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为你的内线，只要我们自己的事情到位，统统皆有可能。
如果你确定的内线是一个一样平常的技能职员（职位低没紧要，不过一定要能够参与到项目中来，不能对一些主要情形连边都碰不上，对付此种类型的内线，首先我们要在态度上表现的非常好，对他们尽可能的表示尊重，这些边缘一些的人物最容忍不了的便是别人由于他们职务低而忽略他们。一样平常来讲，你和普通技能职员一起吃顿饭是件非常非常正常的事情，约他们出来比约项目卖力人或者技能卖力人要随意马虎的多，话题也比较随意马虎调开，先是说一些什么景象啦，本地风光啦，如果对方不是特殊去世板的那种，还可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊，第一可以和对方较快地从感情上往你这边拉一拉，第二，在夸夸其言地胡坎的同时，再加上一两杯酒下肚，当你们评论辩论到一些话题时，对方就会透露给你非常主要的信息。
节制你所须要知道的情形
什么是你所须要知道的情形？最紧张的有以下几点：A项目的进度安排 B项目的预算 C采购形式 D决策职员组成情形 E竞争对手情形。这里边的内容知道的越早越好，如果你到了初次拜访之后的后续跟踪阶段再去准备这些，怕是已经迟了。
A、项目的进度安排
这是你在项目中前期做出所有行为决定时最为主要的依据，如果离项目开始正式运作还有大半年的韶光就猖獗地、不计成本地请对方用饭，沐浴或者别的，就算当时他跟你关系好的不能再好了，请相信我，等到项目正式开始，就算他对你地态度再怎么冷淡也是很正常的。拿到准确的项目进度安排后，什么时候出差，什么时候请用饭，什么时候送礼品，什么时候说什么话，总之你的事务日程表也就确定了，这张表格可以帮助你以合理的本钱，合理的精力顺利成章的拿下订单。
B、项目的预算
非常非常非常关键的一个问题，不下点功夫很难摸清准确情形。只要在预算范围之内，再合营你的事情，价格成分对客户的决策影响就会低落不少。普通一点说，如果你的价格超过预算，东西再好别人也不会选用，但如果在预算范围内，你就大可讲述你方产品在技能层面上的上风，这个时候，客户内部和你站在一条线上的同道也会从需求和技能角度力争干掉你的竞争对手。你先前做的客户关系正是上场演出的韶光。
纵然价格上对方比你底，你一样会处在很有利的地位，如果对方价格比你略少，你的关系会在内部谈论时见告大家，实在价格上差的不是很多，但是技能上相差太多了，而且从需求上来说，X公司才是最能符合我们的项目哀求的；如果对方价格比你少很多，你的关系会在谈论时见告大家，X公司据我理解以前基本就没有做过什么大的客户，都是些很小很小的项目，以是价格上压的非常便宜，这种产品我们根本就没法用。
C、采购形式
最有利也是最亏损的办法便是不用招标，几个人随便一谈论就定下了。说它是最有利的，是指只要关系做到位，没什么溘然的变数的话，安心等待签条约就好了。说它最亏损，是指决策过程可变系数极高，并且竞争对手怎么做的事情你基本上不知道。本来看似牢不可摧的形势每每由于领导的一句话或者别的一个很扯淡的成分就被搞垮了，直到胜负完备已成天命的时候，你才知道自己到底输在哪里了。 比较正规的采购形式包括公开招标、邀标制定条约标。每种形式在每个项目中的规定细则可能不尽相同，但紧张内容相差不大。最紧张的可能是都会有一份所谓的标书，甭管里面内容写的有多业余，多不正规。
D、决策职员的组成
E、竞争对手情形
也是一件非常主要的事情，如果能够准确的节制竞争对手的情形，将使自己的准备事情变得更有针对性，紧张从技能层面和非技能层面去理解。技能层面的理解一样平常来说不须要通过客户，可以从你的老板那或者项目履历比较多的同事那里做一些理解，理解之后一定要知道哪些东西人家比你强，哪些东西你比人家强，哪些东西是你独占的，哪些东西是竞争对手独占的；这些问题很关键，理解清楚之后，再合营上你做的客户关系，就可以形成一件对你非常有利的武器。
非技能层面紧张指的是竞争对手的客户关系情形。不过要想准确的抓到这方面的情形没有那么随意马虎，要在自己已经处理妥当的客户关系上多下功夫，问一问对手的关系已经走到哪个层面上了，其余通过自己的不雅观察以及关键人物对自己的态度上去琢磨。不要漏掉你听到过的每一个字。其余还有个小小的方法有时也可以借鉴一下。一样平常来说，你去客户单位做拜访的时候都须要进行登记，这个时候你可以拿起登记簿往前多翻一翻，看看这两天的登记记录，或许会创造一些很有趣的东西。
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面对招投标中的“猫腻”，我们该当怎么办？
招投标因此产品作为商品进行交流的一种交易形式，由唯一的甲方设定标底，招请多少个乙方通过报价进行竞争，乙方从中选择良好者并与之达成交易协议，随后按照协议实现招的。但在实际中的并非这样招标，本日我们就来看一下，在招投标中普遍存在什么问题，如何办理呢？
1、肢解工程，规避招标
按照规定，造价50万元以上的培植工程必须招标，50万元以下的工程可直接发包。有些单位为了躲避招投标程序，常常把造价50万元以上的工程进行分拆或肢解，从而达到指定施工单位的目的。而招投标管理部门在审核报建单位的工程造价时只根据报建单位供应的资料进行备案，短缺严格的审核把关。
2、掌握信息，限定招标
《招投标法》规定对招投标信息的发布作了明确的规定，但在实际操作过程中，一些人常借口提高事情效率随意缩短信息发布韶光，客不雅观上造成了潜在投标工具获知信息的不平等。
3、掌握评标，设障排他
如某大型国有煤矿建筑职工宿舍进行招标，其内部已经选定了几家以前曾经在本单位做过工程的关系较好的施工单位进行投标，于是在招标公告中其公布参加投标的条件中有一条：曾经在本煤矿有过工程古迹。末了，除了已经确定的那几家施工单位，其他施工单位均无法参加投标，使招投标成为徒具形式的空壳。
4、转包工程，获牟利润
“转包”征象的存在，是现今“豆腐渣工程”存在的一个根源。有的企业中标后，直接转包或违法分包给其他单位，从中收取管理费，以包代管，而对工程质量、安全不从事管理、不负任务。这种转包的征象，使得一些资质不足，没有施工履历的企业，进入施工现场，为质量安全问题埋下隐患。
5、评标办法，并不全面
目前，我们还没有建立起一套科学的评标办法，以至于有些单位，纯挚着重报价高低，且全体评分方法重定性评分，轻定量评分。而专家评标水平和职业本色有待提高。
6、招标代理，有待规范
由于我国招标代理业务起步晚，招标代理市场发育尚不完善，一些干系的配套制度还不健全，致使一些代理机构在实际事情中缺少自律，步入误区，利用自己的分外身份帮助业主选择有方向性的选择中标单位的结果。
7、后续监管，无人卖力
当前招投标管理事情中普遍存在一种重场内管理、轻后续监督的征象。后续监管不到位既有思想上不重视、人手不敷的缘故原由，更有系统编制上的缘故原由，施工军队的年检和日常管理属培植主管部门，因此招投标办和培植主管部门之间存在相互推诿的征象，使得招投标管理的后续监督事情涌现真空。
那么，管理招投标领域问题的打破口究竟在哪里？
1.加大查处力度，在管理系统编制上建立权力的制衡机制
通过大胆地改革创新，破除一些行业主管部门既是政策制订者，又是资金安排者，也是代理机构挑选者，还是项目的招标人，同时又是仲裁者的带有浓厚部门经济色彩的“五位一体”模式，将招投标行政监督管理职责授予一个没有部门和行业利益，具有相对独立性、威信性的专门监督机构，建立创新型的招投标市场综合监管体系，从源头上构筑预防腐败的有效机制。
2.办理招投标交易中的信息不对称，制度体系须要规范
在目前的招投标领域，一方面须要通过建立完善的招投标信息公开表露制度，严格信息公开程序、内容、范围及时限，确保招投标各环节信息公开透明；另一方面，要通过建立统一的招投标管理制度，制订统一的运作规则，对招标信息发布、投标人资格审查、评标专家抽取、开标、评标、定标等制订一整套管理办法和履行细则，为预防腐败筑起一道“防火墙”。
3.通过第三方监督，使招标流程客不雅观化
不断加强政府对招投标活动监管的同时，可通过建立招标投标特邀监督员制度、招标投标社会"大众年夜众旁听制度、招标投标事情定期通报制度等办法，接管社会考验。政府可以考虑在公共资金招投标领域中，如高速公路培植、地铁培植、医疗设备药品采购等项目中，可参照重大项目审计的模式，委托社会专业机构对招投标的全过程进行客不雅观、独立的第三方监督，开辟公共培植资金监督的新局势。
4.加强监管机构培植，履行有效监督
明确任务，加强监管尤为主要。需进一步明确招投标办与监管部门的任务，对招投标事情涉及最多的培植工程履行“两场联动”监督，即招投标市场与建筑管理市场折衷动作，跟踪管理，严防在培植工程项目中涌现转包、违法分包、违规变更设计等违法违规问题。