创业第一刀，拆解让第一刀更加锋利的几个关键动作
创业者每每都心怀伟大的梦想，想要做一家伟大的公司，办理某一个或大或小的问题。
但在创业早期，比起「改变天下」的伟大愿景，在最短的韶光里打磨好产品，然后丢进市场里去验证、加速迭代显然更加实际。
今日头条的推举算法和初期用户，是来自于「内涵段子」的考试测验；快手最早实在是一个 Gif 工具。纵然是这些在 AI 时期崛起的新秀，产品也不会一出生就完美，也极可能与后来成功的并非一物。但只有先把划开市场的第一刀切出去，才能尽快找到 Product Market Fit（PMF，产品和需求的结合）。
那么，第一刀怎么切才更精准，哪些做法能把第一刀打磨得更锋利？
在「未来前沿」创始人工坊第二期中，我们约请到前沿社成员——G7 创始人 & CEO 翟学魂，和学员们一起磋商「如何有效启动」的问题。
老翟是一位扎根物盛行业二十余年的创业者，从入行就一贯琢磨「如何用技能推动家当升级」，前前后后做过十几个产品。他 2010 年所创立的 G7，现在是国际领先的物联网科技公司。
在他看来，产品第一刀不仅是为了进入某个赛道所做的考试测验，更是在磨练创始人作为灵魂人物，对产品、客户以及自身代价的思考是否已经足够清晰。这三个方面也是老翟拆解出的，能帮助把第一刀打磨得更锋利的关键动作。
创业没有标准答案。但这位创业老兵用二十年沉淀出的思考，或许会帮助你重新核阅产品启动的从 0 到 1，更有效率地找到 PMF。
以下内容节选自翟学魂的现场分享，已经由不违背原意的编辑编削，以便文本阅读。
最核心根本的：做出明确的产品决定
翟学魂：说到启动，很多人都在谈各种准备：团队的准备、分工的准备……实际上这些都是结果，或者是成功之后的东西，实在并不那么主要。在此之前，你产品的从 0 到 1 便是一系列的决定。
从 2001 年到 2018 年，我自己操盘的项目加一起大概有 12 个，刚好 6 个失落败，6 个成功。失落败的 6 个都是坚持了很永劫光才创造失落败，成功的 6 个反而是很早就意识到成功了。
总结来说，失落败的就两种缘故原由，一个是「人不对」，一个是「产品不对」。「人不对」的只有一件事儿，还是跟我这个创始人干系，做了自己不善于的事情；剩下的 5 次失落败，跟团队实行力无关，跟花不费钱也无关，便是我们的产品决定错了。
成功的 6 个项目里，5 次的都是由于产品对了；只有 1 次是产品对，表面还有个竞争对手，但我的打法对了（这段经历后面还会讲到）。
创新是充满不愿定的，但你的决定是不是能够有结果，险些是确定性的。但无论是失落败还是成功，最根本的是你那个产品的决定。
什么叫产品决定？便是你的判断和结论。结论不是说我们决定初期怎么干怎么费钱，那都是后话；结论是我第一批客户打算这么搞，我给他的便是这个东西。判断便是我的情由是什么。
比如你做母婴产品，产品决定便是它面向几个月的宝宝，一胎还是二胎，什么样家庭的宝妈，跟不跟婆婆一起住？你去医院里找她，还是月子中央？给人家的是个"大众年夜众号文章，视频还是啥……你为什么这么做，不那么做。
只有决定足够明确，用户才能有所反应，自己到底须要还是不须要这个产品。产品决定不清楚，那就只是个大的方向感。有个大方向就跑出去创业，实在是非常危险的事情。
虽然我的方向感一贯很清楚，便是用技能改变物盛行业。但只有方向感没用，客户只关心你能给他的结果。
最该下功夫的：找到乐意帮你的天使客户在启动阶段，产品能 offer 给客户的东西是很少的，客户也是很少的，衡量成功和失落败的成分便是你能否达到 Product Market Fit。以是做完产品决定之后，你的产品也要和这个阶段的客户相匹配。启动期的客户是哪些人？实在也是有规律的。To C 是产品吸引客户，To B 是 CEO 去找客户。我是做 To B 行业的，以是多说一些 B 真个履历。首先，「天使客户」不仅仅是最早利用、认同你产品的人，而且你要真的把对方当做「天使」，不是反过来你去当天使拯救人家。客户才是天使，不是你。如果你看到一个客户，心里想的是「太好了我要拯救它」，这便是不切实际的抱负。早期创业公司又没钱、又没人，根本拯救不了别人，天使客户也不是找你来拯救他的。他的诉求更多是出于对未来、对峙异的兴趣，也相信你做的事情符合未来，同时他做这个决策又很大略，不用付出什么额外本钱，乐意举手之劳帮你一把。以是在启动阶段，你要下功夫探求的客户，是一群人中最像天使、最乐意帮助你的人。也不用太多，有 3 个天使客户就足够。
最锐利致胜的：一句话能说清的产品先容经由前两个阶段的打磨，你的第一刀可能仍旧不足锋利。那还缺陷什么？这里跟大家分享下我那一次产品对了、跟对手 PK 也赢了的经历。G7 当年做货车 GPS 时，国外已经有了一家成立三四年景立的公司，每年营收非常可不雅观。我们实在比他们起步晚不少，但终极形成了反超。一方面是我们产品确实好，另一方面是我们做了一件对手没做的事：提炼产品代价，用大口语先容出去。当时跟车队老板先容时，我就说「软件硬件做事这些你都不用操心，一台车一天给我 2 块钱，你就能瞥见车在哪，本日开了多少公里，哪停了、哪熄火，全都能见告你」，非常直不雅观。自打这次之后，我就明白了，无论产品功能有多繁芜，跟客户先容时也得一分钟说清楚。比如我们后来做的车队管油工具，便是司机花了多少油钱、车队一目了然。对付一个有 1000 个司机的车队老板来说，能顺利吸收到这一点信息非常主要。所往后来我所有的产品启动，都必须能总结成一句大口语，它背后实在是直击需求的能力。如果这一句话说不出来，就解释这个产品的打磨得还不足清晰。
最不容忽略的：提高 PMF 的效率其余，我的一点履历之谈，是关于创始人 CEO 的紧迫感。当你打磨好了一个产品，开始往某个大方向走，实在是有相称长的一段韶光你并不知道前方是否有路。这也是所有创始人都会一定经历的「走夜路」过程。走夜路时，你要么是说「咱再多走一会」，要么是说「不然咱停下吧」，循环往来来往。但停下、向前还是往回走，终极都是由 CEO 来做决定。所有产品 0-1 的过程，都是为了让你能更快地做出判断。但人走夜路的耐心也是有限的。在耐心用完之前，如果你还没有带大家走到黎明的地方，这也是灾害。以是你的紧迫感和找到 PMF 的效率就非常主要。成功和失落败虽然难以管理，但效率可以有 10 倍以上的差别。怎么提高 PMF 的效率？我的办法是：担保所有做决定的人都在一个屋子里，不要异地。G7 后来成功的几款产品，都是一开始在一个斗室子搞出来的，产品、研发干系的四五个人关在里面，没有分工，也没有组织架构，就一个项目 leader 带头。后来搞了组织架构、跨部门协作的几次项目考试测验，反而却不怎么成功。由于你每天打仗客户、研究需求，知识和认知是须要跟团队互换的，大家如果不在一个屋子里，就会短缺化学反应，你所感想熏染到的事情、其他互助伙伴感想熏染不到，就要花费很多韶光沟通。大家凑在一起，就能充分沟通，快速试错，彼此一起迭代，这条夜路也会轻微好走一些。不过，创业的最开始几年效率会非常低，要花很永劫光才知道自己失落败了，你要做的便是努力降落失落败的本钱，别非得较劲坚持；就算失落败了也没紧要，能比原来更早的意识到失落败，本身便是离成功更近了一步。我也是不断在失落败中总结，直到 2010 年后效率才快了很多，意识到成败的韶光都在几个月内。转头看我这十几年做的产品，一半成了一半没成。从乐不雅观的角度来看，解释了什么问题？只要你有足够的能力，找到足够多的机会，在这条夜路上多试过几次，总会有一次走出来的。
如果你还想听到更多的「创业底细」，感想熏染更真实的创业进程，欢迎报名申请「未来前沿」创始人工坊，用前沿社几十位精良企业家的履历，在各种有代价的话题里磋商里，得到更理性的思维办法，更科学地进行创业。
题图来源：网络
任务编辑：SanjiMusk
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